越走越近的攜程與去哪兒：改變性格便能改變命運
攜程迎娶了藝龍，于是去哪兒網只能眼睜睜看著以前曲通暗合的老相好嫁給競爭對手，這場婚禮對于中國在線旅游市場而言，其影響不僅在于改變了OTA三足鼎立的競爭態勢與格局，也在加速攜程與去哪兒網彼此之間無論是產品、業務的趨同性，更有兩個對手企業更深層次的基因、性格的趨同性。
在線旅游改變競爭格局的大事件，在此之前的上一次，是4年前百度入股去哪兒網成為去哪兒網的第一大股東，去哪兒網繼續以獨立品牌運營。這一投資事件在當時形成了在線攜程、藝龍、去哪兒網三足鼎立的競爭格局。
而4年后，攜程的一紙婚書，使得三強之間重新排列組合形成了寡頭優勢：攜程+藝龍vs去哪兒網。雖然資本整合下的藝龍，與攜程在業務層面還存在著一定的競爭關系，但這種競爭，某種程度上已經只是“內部”的競爭。
攜程收編藝龍，也從側面認證了攜程必須承認去哪兒網已稱攜程當下最強大的競爭對手。市值的變化也證明了資本市場對于去哪兒網模式的認同：如今去哪兒網的市值已達攜程的40%左右。
2014年的價格戰，是在線旅游市場的腥風血雨。10余年來，從搶地盤，到搶資源，在線旅游開始回歸到競爭的本質：企業的性格渝基因。恰巧在這輪比拼中，我們都可以看到攜程和去哪兒網都在試圖改變自己的基因，去學習對方。
就產品業務層面而言，機票領域的競爭格局已定，隨著航司對傳統代理人的絞殺，機票領域的競爭空間依然不大。因而，酒店這一單品，已成攜程與去哪兒網之間生死對決的戰場。
攜程體量很大，但現在的攜程新業務種類繁多大部分都處于成長期，也經不起任何一步險棋。攜程的崛起，很大程度是對資源直采的控制、預訂服務、運營流程、投訴處理等方面不計成本的投入，可以說是在線旅游最高效的搬運工。
對資源的控制是攜程最核心的競爭力，10余年來對酒店等資源的控制樂此不疲，這就形成了攜程的性格與基因。隨著互聯網平臺化發展，現有直采的資源顯然已經不能滿足攜程的需求，需向外供應商補充資源。
為豐富酒店資源，彌補直采資源的不足，攜程在2014年有兩個動作：一是平臺化，二是收購酒店批發商大都市、華閩。攜程平臺化的思維已經在全線產品中展開，而收購酒店批發商大都市、華閩，則使得批發商低價的高星酒店資源彌補自己在高星預付方面的短板。
攜程雖然意欲扭轉直采資源的短缺劣勢，但其10余年來沉積下來的渠道強勢思維仍未改變——這是攜程10多年養成的“性格”。
這也是目前最大的問題——導致其“直采”為王的采購思維過于強悍，在OTP的平臺上很難平衡自己與供應商的關系，對于供應商的合作還脫離不開采購的思維路徑，仍然是一如既往的“強勢渠道”思維，如果能多補充一些平臺思維，攜程才能更好。
再來看看去哪兒網，從其誕生的第一天起，其平臺的基因導致其始終缺乏對于直采資源的掌控，去哪兒網模式的本質就是以點擊費的模式進行流量販賣，發展至今，在最初的模式已經不能滿足他分食在線旅游更大蛋糕的野心，因為平臺只提供營銷、支付和交易，對供應商和平臺，雙方共生的空間仍然有限。
更深層次的問題在于，在線旅游不單單只是是建場收租，而應該以強大的直采和供應商資源來控制和整合資源，提升整個產業的運營服務效率，降低成本，讓利給客戶。縱觀全球巨頭priceline、Expedia等，無不如此。
去哪兒網最近調整的高星酒店以及海外酒店事業群就是希望能自建強大的直采團隊，強化整體資源的控制。而單單靠直接采購資源還遠遠不夠，去哪兒網要做的還需要建立一個“類攜程”的預訂以及投訴處理運營團隊，在客人，供應商，酒店等需要相關的服務時，去哪兒網要拿的出來。這也是去哪兒網目前需要追趕攜程的地方。
曾幾何時去哪兒網只想太平臺做輕公司，輕資產，平臺化，優點是利潤高，缺點是深入產業不夠對產品無法掌控。去哪兒網崇尚技術、崇尚狼性，2015年去哪兒網線下地推團隊強取豪奪，正顯露出去哪兒網團隊狼性的一面。
而面對去哪兒網地推團隊在低星酒店的攻城掠地，攜程收藝龍，看起來是對付去哪兒網最好的一著棋。要知道，曾幾何時，攜程也是依靠地推起家，而如今竟然被去哪兒抄了后院。
攜程的思維就是生意思維，他以2萬人的團隊為豪。劉強東有一個甘蔗理論：他認為企業做的事情越多，利潤點才多。攜程看起來蠻認可這個甘蔗的：做事情也毫不偷懶，業務范圍從吃住行游購娛到金融覆蓋全產業鏈；從獲客、采購、 預訂、交易、售后，全部親力親為，真正做到了深入預訂服務的全產業鏈，供應商們的關系也是深度的綁定在一起。
但攜程真正要成為偉大的公司還需走出采購思維，建立平臺化的思維。
現在看起來，攜程對資源的控制這一優勢正是去哪兒網的劣勢，去哪兒網平臺化、互聯網化的運營正是攜程的不足。如果兩家公司都能變得更像對方一些，那就幸福了。
對于這兩家公司來說，改變公司的性格也許就能改變命運。
——越走越近的攜程與去哪兒：改變性格便能改變命運
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